El camino central de las empresas para reducir costos y aumentar la eficiencia: la gestión refinada de los costos

Espero que a través de este artículoVisión general de la reducción de costos y la eficiencia, los efectos secundarios de la reducción de costos y la eficiencia tradicionales, la comprensión de la gestión refinada de costos y los preparativos necesarios para construir un sistema de gestión refinada de costosHacer un resumen y compartir experiencias con otros contenidos. Espero traer algo de ayuda a mis colegas.

I. Resumen de la reducción de costos y la eficiencia

Hoy en día, la competencia externa a la que se enfrentan las empresas es cada vez más feroz.Cada empresa está tratando de encontrar una "segunda curva" que pueda impulsar su propio crecimiento.Pero no es fácil desarrollar nueva energía cinética. En el contexto de la "doble presión del incremento y el stock", para mantener la estabilidad del rendimiento y mantener la rentabilidad de la empresa,La "gestión hacia adentro" se ha convertido en un camino obligatorio para el desarrollo empresarial.Por lo tanto, "reducir costos y aumentar la eficiencia, practicar habilidades internas" se ha convertido en una palabra popular en la gestión de operaciones empresariales, y poco a pocoDe la "ideología" original a la estrategia central de supervivencia y desarrollo empresarialEl mercado finalmente eliminará gradualmente a los participantes con una gestión extensa.

De la literalidadLa reducción de costos y la eficiencia es el resultado de la eficiencia del camino, mientras que en la nueva situación, la reducción de costos y la eficiencia son relaciones paralelas.Son las dos vías centrales que impulsan la apreciación del valor de las empresas. A partir de la fórmula de cálculo más básica, en general,Hay tres vías para reducir costos y aumentar la eficiencia:

1. beneficios = ingresos - costos; 2. costo = ingresos - beneficios; 3. costos + beneficios = ingresos.

Las tres lógicas computacionales aparentemente simples contienen diferentes opciones para el funcionamiento de las empresas. En un entorno plenamente competitivo en el mercado, los precios y las ventas a menudo están determinados por la oferta y la demanda del mercado, y es difícil para las empresas desempeñar un papel decisivo. Por lo tanto:

Bajo el primer concepto, la calidad de la gestión de costos de la empresa determina directamente el nivel de beneficios, los beneficios son el resultado pasivo, y el control de costos es el núcleo, es decir, "cuánto costo determina cuánto dinero se gana";

Bajo el segundo concepto, las empresas priorizan las ganancias para forzar los costos, las ganancias son el objetivo y los costos son el resultado, es decir, "cuánto dinero ganan determina cuánto cuesta";

Bajo el tercer concepto, el precio está determinado por el costo más el beneficio, es decir, "no hay restricción entre cuánto cuesta y cuánto quiere ganar", como las industrias monopolísticas, donde el precio se puede ajustar con el costo.¿¿ piensas en algún tipo de empresa? No discutimos esta situación.

Por lo tanto, ya sea que quiera esforzarse por gastar poco dinero para hacer grandes cosas con ciertas ganancias, necesita llevar a cabo una gestión magra de la reducción de costos y la eficiencia para lograr costos.

II. efectos secundarios de la reducción tradicional de costos y la eficiencia

Lo primero que hay que aclarar es que, de hecho, no existe una reducción de costos y eficiencia "tradicional", solo quiero distinguir el concepto de gestión magra de costos que se derivará a continuación, que es relativo. Al mismo tiempo, no niego la importancia de "reducir costos", solo a partir de la experiencia laboral anterior.Cada vez se siente más que "algunos caminos están torcidos, incluso pueden ser caminos rotos".

Por ejemplo,En las acciones de reducción de costos de la industria manufacturera, la reducción de los costos de las materias primas es a menudo necesaria por la simple razón de que los costos de las materias primas representan la mayor proporción de la composición del producto, y si las empresas dominan la cadena industrial, pueden crear beneficios rápidamente a corto plazo con su poder de negociación, un resultado que será un "rendimiento" muy brillante tanto para el Departamento de compras como para la Dirección.

Lo he hecho una vez, porque la compañía lanzó una "campaña de reducción de costos y eficiencia para todo el personal", pidiendo a los departamentos que hagan sugerencias y recompensas una vez adoptadas.Mi enfoque es "ordenar de acuerdo con el volumen anual de compra o consumo de materiales, dejar que el Departamento de compras reduzca la presión por separado para materiales grandes o grandes cantidades".Por esta razón, también se le otorgó un premio, como resultado, el Departamento de compras lo hace cada año. Pero todo el mundo sabe muy bien que aunque esta reducción de costos "puede ser rápida y efectiva a corto plazo,Pero insostenible a largo plazo y sacrificará los intereses a largo plazo de las empresas ".La lógica es muy simple, hay dos pequeños ciclos en esto:

1. precio de los materiales de caída de presión → rendimiento del Departamento → recompensas de las empresas de acuerdo con la reducción de costos → seguir reduciendo el precio de los materiales;

2. reducir el precio de los materiales → los proveedores se ven obligados a reducir la calidad → el beneficio bruto de los productos empresariales aumenta → seguir reduciendo el precio de los materiales;

Con un ciclo tan largo, el desarrollo empresarial se convertirá en: los proveedores se verán obligados a reducir la calidad → la calidad de los productos empresariales se reducirá → La satisfacción del cliente disminuirá → la reputación y competitividad de la marca corporativa se dañarán → La reducción de precios de los productos empresariales mantendrá la cuota → La disminución de la rentabilidad → La crisis operativa.

Este modelo de sacrificar la calidad del producto y exprimir a los proveedores destruirá todo el sistema de la cadena de suministro y, en última instancia, causará una reacción a las propias empresas, porqueLa competencia moderna ya no es una competencia entre empresas, sino una competencia entre cadenas de suministro y cadenas de suministro.

Además, las empresas se enfrentan a presiones de costosOtro truco es "cortar el presupuesto" directamente, y su lógica central gira principalmente en torno a "controlar la inversión y reducir el gasto".Por ejemplo: reducir los salarios de los empleados, los beneficios e incluso los despidos, reducir o incluso reducir los costos, reducir la publicidad y la inversión estratégica en I + d, etc. este método a menudo se convierte en una estrategia de la empresa por sus características directas y rápidas, que parecen ser una "buena medicina", pero los efectos secundarios asociados, como la frustración del entusiasmo de los empleados, la disminución de la eficiencia laboral, los costos invisibles e incluso el aumento repentino de los riesgos y la pérdida de la capacidad de desarrollo a largo plazo, también pueden traer diversos riesgos ocultos a la empresa.

Por lo tanto, la reducción de costos y la eficiencia tradicionales se derivan esencialmente de sus limitaciones de pensamiento "unitario y miope", que naturalmente formarán una "reducción de costos exprimida y atornillada" - centrándose solo en la reducción de las cifras de costos a corto plazo, ignorando la relación interna entre costos y calidad, eficiencia, innovación y cadena de suministro, haciendo que la "reducción de costos" vaya en contra del objetivo de "eficiencia".

III. un nuevo camino para reducir costos y aumentar la eficiencia: una gestión refinada de los costos

Por supuesto,La gestión refinada de costos que defiendo aquí es solo un punto de vista.No se trata de negar la importancia del concepto de "reducción de costos tradicional", sino de abandonar el pensamiento de "reducción de costos única para todos y extensa" bajo la premisa de "moderación" y cambiar al camino de "reducción de costos refinada y científica". Se trata de integrar la gestión de costos en todos los eslabones de la estrategia, operación y cadena de valor de la empresa, equilibrar los intereses a corto plazo y el desarrollo a largo plazo, y lograr el objetivo de reducir costos y no reducir la calidad, aumentar la eficiencia y la competitividad.

La gestión refinada de costos de la que hablo aquí es el concepto de "gran costo", que incluye todos los costos y costos de la empresa. La llamada gestión refinada de costos debe tener al menos las siguientes características:

4. los preparativos necesarios para la gestión refinada de los costos (creo que al menos las siguientes preguntas deben aclararse)

1. aclarar los objetos de servicio

Antes de hablar de este tema,¿Te pido que pienses primero en algunas preguntas: ¿ por qué crees que existe la profesión de contabilidad? ¿Si estás trabajando en contabilidad, ¿ para quién crees que estás sirviendo? ¿¿ quiénes son los usuarios de los tres estados financieros que elabora cada mes?Creo que cada uno tendrá su propia respuesta en su corazón.

Entonces es necesario averiguar los clientes,Debido a que el Departamento de Finanzas es un departamento funcional que necesita proporcionar "servicios especializados" al mundo exterior, quiénes son tus clientes, cuáles son sus necesidades, por supuesto, este cliente puede ser "interno o externo", puede ser específico y micro, macro, estratégico, puede ser para satisfacer la divulgación de información, la gestión de operaciones internas, puede ser de planificación fiscal, etc. En realidad es "cambiante o incluso incierto", por lo que como personal financiero debe pensar en la incertidumbre de cómo responder a esta demanda, al tiempo que piensa sistemáticamente.

¿Específicamente para el trabajo de reducir costos y aumentar la eficiencia, parece una decisión de gestión empresarial, su objeto de servicio es específico, pero ¿ cómo reducir? ¿¿ qué bajar? ¿¿ hasta qué punto? ¿¿ agregar qué? ¿¿ cómo aumentar? Es posible que no tengas una base de datos,Debido a que el trabajo es pasivo, no puedes predecir las necesidades repentinas de refinamiento de tu jefe.

Por lo tanto, no hay nada que aclarar los objetos de servicio aquí, peroEs seguro que necesitas construir tu sistema de contabilidad con esta "incertidumbre" y refinar tus detalles de costos y costos tanto como sea posible para responder.

2. reexaminar el sistema de contabilidad original

El sistema de contabilidad no es ajeno a todos. el informe financiero que preparamos cada mes se basa en las reglas establecidas. detrás de él hay un sistema de normas de contabilidad como apoyo.Pero lo que quiero decir es que este conjunto de informes financieros tiene en cuenta demasiados "clientes" y no puede satisfacer nuestras necesidades más importantes de toma de decisiones de gestión interna de la empresa.

Por lo tanto, debemos establecer al menos dos sistemas, uno esSistema de contabilidad y contabilidadEl otro es el sistema de toma de decisiones de gestión.Para diferentes objetos de servicio, el sistema de reglas es diferente, necesitamos revisar los sistemas de contabilidad existentes, integrar e integrar diferentes sistemas, para que puedan ser compatibles e independientes entre sí bajo la premisa de "seguridad".

Por ejemplo, el sistema de toma de decisiones de gestión se puede incrustar bajo el sistema de contabilidad original o se puede formar por sí mismo, sin estar sujeto a las normas contables. Centrándose en la relevancia y practicidad de la toma de decisiones, de cara al futuro, los datos se pueden llamar libremente bajo demanda. Por supuesto, esto también requiere el apoyo de sistemas de información. Hoy en día,También siento cada vez más que el personal financiero no puede desempeñar eficazmente su valor, una gran parte de la razón es que está sujeto a la construcción de sistemas de información empresarial, no es que no tengamos suficiente capacidad, sino que no podamos obtener datos efectivos relacionados con la toma de decisiones.

Específicamente en términos de costos, esHay al menos tres calibres de datos, calibre contable, calibre de gestión y calibre de evaluación.Diferentes calibres corresponden a diferentes objetos, pero la parte inferior de los datos es consistente. Si se quiere evaluar la finalización de la reducción de costos y la eficiencia de cada departamento, se debe utilizar el calibre de evaluación o el calibre de gestión.

3. establecer una gestión 'multidimensional' de los costos

Hablé del "sistema" antes, entonces lo siguiente es la "dimensión" específica del costo, estos dos son conceptos diferentes. Los negocios y procesos generan datos, los datos se definen como calibres después de pasar por diferentes departamentos debido a diferentes posiciones, las diferentes definiciones se pueden entender como "sistemas", y los mismos datos se pueden entender como "dimensiones" en diferentes departamentos.

Pongo un ejemplo inapropiado:Es un poco como un bloque de construcción, el bloque de construcción ordinario es un polifacético, no importa qué lado hacia arriba es este bloque de construcción, dependiendo de la persona que construye el bloque de construcción, el mismo bloque de construcción puede construir diferentes formas. Pero en realidad, es posible que cada Departamento esté "cortando bloques de construcción", lo que resulta en trabajos repetitivos, como resultado, los datos se pelean y los bloques de construcción no se pueden armar entre sí.

Tomemos como ejemplo un pedido, desde la firma del contrato hasta la entrega final y la ejecución, un pedido cruzará horizontalmente todos los enlaces, y los datos de ingresos y costos correspondientes también se generarán, cada enlace se definirá como "datos". Después de la intercalación vertical de los datos, el mismo Departamento servirá a n más pedidos, y cada objeto de servicio pasará por la "distribución" de los datos de ingresos y costos.

Todos los datos se definen como diferentes calibres después de la intercalación horizontal y vertical, y el mismo dato puede tener diferentes dimensiones. Por ejemplo, los datos de costos y costos, podemos decir que son "uno y varios lados" por dimensión de tiempo, dimensión de producto de categoría de costos, dimensión de taller, dimensión de proceso, dimensión de canal, dimensión de organización, dimensión de pedido, dimensión de cliente, etc..

Pero no importa desde qué dimensión se contabilice, partimos de la perspectiva profesional de la gestión financiera,Al final, hay que realizar un análisis de dos dimensiones: una es la dimensión directa e indirecta; La otra es la dimensión de los hábitos de costo, es decir, la clasificación fija y cambiante..Con estas dos dimensiones, podemos establecer un mapa matricial bidimensional.

4. objetos de investigación claros

Esto es diferente del "objeto de servicio" mencionado anteriormente, pero es inseparable del objeto de servicio.. en la contabilidad de costos, generalmente determinamos el objeto de costo, generalmente se contabiliza como "pedido, producto o taller", y finalmente se unifica en la dimensión del producto para la presentación. en este momento, el objeto de servicio es generalmente para cumplir con los requisitos de divulgación de información o garantizar los requisitos básicos de contabilidad.peroLa mayoría de los gastos fijos o generales requieren la elección de un método para compartir, la determinación del método de reparto tiene cierta subjetividad, y algunos gastos no pueden satisfacer las necesidades de toma de decisiones de gestión debido a los diferentes métodos de determinación y reparto de los objetos de costo seleccionados.

Entonces,Aquí uso "objeto de investigación" para distinguirlo del "objeto de costo". Los sujetos de investigación se determinan en función de las necesidades de nuestros clientes. cuando cambiamos a "sujetos de investigación", Podemos saltar del "pensamiento contable", y algunos gastos fijos o indirectos se convierten en gastos directos, o incluso no requieren un "método de reparto".

De hecho, el método de contabilidad de costos más poderoso es no elegir el paso de compartir y reunir directamente.

La contabilidad tradicional es la "contabilidad vertical".. por ejemplo, la entrega del producto genera fletes, visitas al cliente generan gastos de viaje, entretenimiento, etc. en la contabilidad general, estos gastos se procesan como gastos de período, cuando tu jefe pregunta cuánto dinero se gana con este pedido. Es posible que elija un cierto "método de reparto" o no pueda responder a esta pregunta en absoluto. Pero cuando tomas al cliente como objeto de investigación, el flete, la recepción y los gastos de viaje se convierten en "gastos directos" o se asignan dos veces al pedido sobre la base de la dimensión del cliente.

Después de usar esta filosofía para cambiar de opinión, podemos clasificar y ordenar la mayor parte de los "costos y gastos" de la empresa, por supuesto, al final todavía puede haber una parte restante que debe elegir "compartir", pero mirando hacia atrás, tuLa "calidad" de la información financiera ha superado un cuello de botella.

A continuación, está bien.Reconstruya sus estados financieros y construya su propio "sistema de informes de gestión"Desempeñar un papel de apoyo en la toma de decisiones económicas de las empresas. Por ejemplo, podemos establecer un "balance de ganancias y pérdidas" multidimensional y rediseñar el balance. Sigo tomando como ejemplo la dimensión del pedido:

Estado de resultados de la dimensión del pedido contractual

Entonces,Sobre la base de lo anterior, repensar el trabajo de "reducción de costos y eficiencia", la reducción de costos puede definirse como "medidas específicas como" cortar canales, cerrar líneas de producción, ajustar la estructura organizativa, optimizar la asignación de recursos, aumentar el servicio al gran cliente ", etc. obviamente, el pensamiento ya no se limita al concepto original..